成功者找方法，失敗者找借口

不同門店業(yè)績(jī)不好，不同店長(zhǎng)的回復(fù)都不一樣：

A店長(zhǎng)說：我們店顧客質(zhì)量不好，光逛不買！最近天氣不好，商品也有問題，顧客沒有購(gòu)買欲望。

B店長(zhǎng)說：達(dá)成不好有2個(gè)原因：

1. 核心員工狀態(tài)不好，而我最近也確實(shí)沒做好干預(yù)；
2. 最近商品結(jié)構(gòu)不合理，爆款商品缺貨斷碼。

我們下周有兩個(gè)核心應(yīng)對(duì)措施：

1. 我會(huì)跟核心的3個(gè)員工面談和制定行動(dòng)方案，并且督促執(zhí)行。對(duì)于仍然存在問題的員工我會(huì)考慮替換；

2. 明天我會(huì)把缺貨斷碼的商品清單整理好，和其他店溝通商品整合，同時(shí)做一版替代款方案。

如果你是上級(jí)，你會(huì)選A店長(zhǎng)還是B店長(zhǎng)？

答案顯而易見，B店長(zhǎng)更值得人信賴，而且，更容易出結(jié)果，因?yàn)樗矣谥泵鎲栴}，和解決問題。

?失敗者找借口
做得不好的店長(zhǎng)各有各的毛病，但是有一點(diǎn)幾乎是通病——出問題了就是外部原因，做的好了就是自己的功勞。

總之，自己從來沒毛病。

于是問題不僅得不到解決，還往往被藏起來。我就非常討厭總聽到門店管理者跟我說3個(gè)業(yè)績(jī)不好的借口：

客質(zhì)不好；
顧客購(gòu)買欲望不強(qiáng)；
隔壁品牌又打折了。

這些外部原因當(dāng)然存在，偶爾在特殊情況這么解釋沒問題，但是如果周周都拿這些當(dāng)擋箭牌，那門店的問題不可能解決。

還要這個(gè)管理者干嘛？直接關(guān)店得了。

?成功者找方法

我遇到過幾個(gè)印象很深的成功經(jīng)理的案例：
案例①

有家新店五一要開業(yè)，總部預(yù)估每天1萬業(yè)績(jī)，這在該品牌是很低的水平，于是大家都不太重視這家新店的籌備。

結(jié)果開業(yè)當(dāng)天，新店業(yè)績(jī)沖到10萬，遠(yuǎn)超預(yù)期。但是門店僅僅有5名員工，完全應(yīng)付不過來。

而且商品也很快就不夠了，甚至到了晚上，商場(chǎng)還因?yàn)闃I(yè)績(jī)太好要求門店24小時(shí)營(yíng)業(yè)。

換成一般店長(zhǎng)，大概率就直接關(guān)門不管了，反正開業(yè)目標(biāo)已經(jīng)超額達(dá)成，而且總部預(yù)估沒做好，又不是自己的責(zé)任。

但是這名店長(zhǎng)為了做的更好，想盡一切辦法：

1.他聯(lián)系了上級(jí)和附近店鋪借人借貨，甚至找了家里親戚來做兼職；

2.因?yàn)榉偶倏偛堪l(fā)不了貨，店長(zhǎng)自己開著車沖到物流中心和其他店鋪去挪貨；

3.為了讓店鋪非常少的員工不懈怠，他堅(jiān)持在開業(yè)5天連軸轉(zhuǎn)，在現(xiàn)場(chǎng)以身作則帶著員工沖。

最終，這家店開業(yè)超額接近10倍達(dá)成。

案例②

還有個(gè)店鋪開在一家客流非常差的商場(chǎng)。

前一任店長(zhǎng)帶店的時(shí)候，結(jié)果非常差，各項(xiàng)KPI都是墊底，每個(gè)月虧的底掉。

這個(gè)店長(zhǎng)也覺得，都是商場(chǎng)的問題，自己沒辦法。

后來公司換了個(gè)店長(zhǎng)接這家店。

新店長(zhǎng)在外部環(huán)境依然很差的情況下，拼盡全力，通過做帶教，提服務(wù)，聯(lián)系商場(chǎng)申請(qǐng)租金減免等等方式，把門店KPI提升了50%，還給店鋪拿到了租金減免，最終實(shí)現(xiàn)門店的盈利。

?“做好了”才叫“做了”

挺多零售人覺得自己已經(jīng)“做了”，結(jié)果不好也不是自己的問題，沒有功勞也有苦勞。

但是企業(yè)不是做慈善，請(qǐng)我們來可不是為了讓我們瞎忙活的。

只有“做好了”、“做到了”才叫“做了”。否則，就是白干！

我很喜歡作家連岳的一句話：

??上帝的規(guī)則，是先給痛苦，然后給出路。而魔鬼的規(guī)則，是制造麻煩，然后把麻煩合理化。

面對(duì)痛苦，找到出路，這件事特別難。而在問題里面，我們大部分人都會(huì)把問題合理化，從此再無出路。

如果你的團(tuán)隊(duì)也有愛找借口的員工，趕緊轉(zhuǎn)發(fā)讓他清醒一點(diǎn)吧！