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前一段時間，在朋友圈里看到聯商網副總程相民，分享的一張胖東來2021年的工作規劃表。這是胖東來從初入職員工開始的五年成長規劃。
這份表里有薪酬體系，有工作狀態，有學習內容。學習內容對應著能力，而能力對應著相應的收入。從員工到技術崗，再到管理崗位，對應要學習的內容都非常清晰明了。
這份表中，我覺得最要學習的是，原來難有判定標準的工作狀態，都有了詳細的規劃目標。
第一年，除了學習基礎技能，重要的是要保持熱愛及專注的工作狀態。胖東來提到的這一點，是因為零售基礎的枯燥性，是容易迷茫和放棄的一年。
第二年，尊重自我選擇。第二年員工會固定下來崗位。這是員工在一個崗位上，進入快速成長的一年。
第三年，是持續精進。保持輕松和專業的工作狀態。經過了兩年的沉淀和吸收，也是員工向管理層成長的分水嶺。這一年，老員工要開始獨立帶徒弟了。
第四年，發自內心的投入。工作狀態是靜心高效，能冷靜處理很多工作中的難題。
第五年，有方法的工作。從跟進到引領行業方向，享受成就和快樂。
這份表里有一句話，讓我印象深刻：讓工作當成生活的一部分，樂在其中，好好的享受生活和做事的快樂。
如果說沒有具體行動，這就是一句空話。可要是有了詳細且可執行的成長計劃，那就變成了一個能讓全員為之努力的共同目標了。
從這份表中，我們要學習的什么呢？是流程上理性，過程中感性。
零售超市業，相對來說是勞動力密集型行業。但近幾年“斷層”現象，就是中層干部嚴重缺失。最主要的原因是組織結構及培養的問題。
零售行業是快消行業，可層級設置卻是多層級制多的七級，少的也有五級。那設置的職位名稱也很隨意。我舉個例子，店長、副店長、經理、副經理、資深主管、代班、領班、組長…….。
除了像店長和經理相對來說比較通用外，中層干部的叫法根本看不出來是誰管誰。會出現很多“是官非官”的員工。
前幾年，我看的很多的連鎖店都出現一種現象。門店員工級基本是新入職員工，老員工基本是帶“官”字的。這樣就造成，新員工不知道要聽誰的，老員工會把大部分的工作都壓給了新員工。“堅強”的新員工就熬成了所謂的“官”，“有點個性“的新員工早早的走人了。
如何調整，就是回歸快消行業的“快”。
1. 設計技能能力標識。
多層制的結構管理，對于以銷售為主導的超市行業來說是最大的阻礙，上傳下達基本沒有下傳到基礎員工時就已經走樣了。
我們也算過，一家門店以主導、輔助執行、執行即可，對應的崗位就是：店長、品類主管、員工。
特別是員工會分為資深員工，評定的標準是他擁有一項突出的技能。比如說：剝菠蘿蜜高手。
為什么要設置資深員工級別呢？
在各門店里會不會有這類的員工，做事非常的勤勉，職責內的工作做得非常的到位，商品賣的也很好。但一提拔到主管級別，他們要么走要么反而做不好了，就是因為有特長不代表擅長管理。
所以，在層級內設置能力標識，而不是層級無限疊加。能避免組織結構臃腫。
2. 晉升公開的儀式感。
公司的晉升流程，要設定合理的通關環節。這個度要把握好，即不能太繁瑣，也不能太簡單沒有挑戰性。
通過設計專題培訓，再進行筆試考核分數。關鍵就是這個培訓內容的配置，一定要有技能型培訓和管理培訓。比如說：養殖技能培訓。
培訓后通過考試，來初步分出員工是技能型還是偏管理型。
為了更準確，晉升到主管級要通過個人3分鐘到5分鐘的時間，小范圍的公開演講表達來面試了。
到這一步，有強意愿升管理層級的員工就已經篩出來了，而且自己的目標非常的明確了。
在考核過關一定要有獎項設置，要有公開頒發獎狀、獎杯的儀式。而善于技術崗的獎項要設計好，可以取個有趣又貼合技能特點的名字。比如豬肉分割師優秀獎：快手一刀。
這樣能真實的讓員工，感受通過努力而獲得晉升和肯定的成就感。
3.一定要談錢。
晉升后收入增加這是肯定的，而技能型員工，一定是在不同技能，給予明確金額的補貼。有下限但沒有上限。
什么意思呢？
在這幾年，我們實踐效果比較好的就是，讓技能型員工的技能轉變成一門專題實操課，來教別的員工。比如說：如何寫出顧客愛看的美工字。這就讓原來只是一名有寫字技能的員工的身份轉變了，變成了內部培訓師。我們除了給他技能收入，還有對應的培訓費獎金。只要愿意多培訓別人，收入就會更高。
有一崗多技能的能力，給予他一薪多補的薪資肯定。這樣能激發組織結構的學習熱情，提升各門店的運營能力。
管理大師德魯克說：管理的本質，是激發人的善意。但我們還可以進一步，是激發人的潛能。能做到，也是個體和組織之間的相互成就。
本文來源：碧云超市小講 的公眾號
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