領(lǐng)導(dǎo)如何才能正確有效的激勵(lì)下屬？

人們會(huì)將收獲分到兩個(gè)心理賬戶：
一個(gè)是“我本該得到的回報(bào)”的保健賬戶，這個(gè)賬戶的收獲并不會(huì)產(chǎn)生喜悅，但如果發(fā)生虧欠會(huì)生出許多不滿。
另一個(gè)賬戶是“我居然可以得到的福報(bào)”，這個(gè)賬戶屬于超預(yù)期收益，一旦被滿足就會(huì)非常喜悅，進(jìn)而積極性大增。
這就是美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格，在1959年提出的雙因素理論激勵(lì)模型。

無效激勵(lì)往往緣于管理者自以為激勵(lì)在下屬的超預(yù)期賬戶上，然而實(shí)際上卻把資源持續(xù)投在了第一個(gè)保健賬戶上，最終騎虎難下，難以為繼。

為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)槿藗兺ǔ?huì)用自己最豐富的資源進(jìn)行激勵(lì)，這樣成本最小，譬如，有錢的人用薪酬激勵(lì)，初創(chuàng)公司用股權(quán)激勵(lì)，嘴甜的人用語言激勵(lì)等等

但是，站在下屬的視角，這就意味著不稀缺，不珍貴，進(jìn)而沒誠(chéng)意，不在意，最終激勵(lì)失效。

所以，我們要先思考一個(gè)問題：人們?yōu)槭裁葱枰?lì)？
因?yàn)樾睦砟芰吭谄綍r(shí)的過程中被消耗殆盡了，就好像電池在持續(xù)放電的過程中電力不足了，這時(shí)候需要一個(gè)和平日里截然相反的操作來充電，而不是尋常邏輯的強(qiáng)化版。

組織總強(qiáng)調(diào)要有大局觀，要服從集體利益，所以個(gè)體的感受被埋沒，個(gè)體的意志被消磨，所以激勵(lì)需要通過儀式感發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的存在感。

我們總要通過承擔(dān)超出自己能力的工作來體現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)。走出舒適圈之后總會(huì)面臨接踵而來的挫敗感。所以激勵(lì)需要小速勝的成就感來堅(jiān)定選擇的路沒有錯(cuò)。

高不確定性的烏卡時(shí)代，我們并不知道未來到底會(huì)怎樣，我們無法在迷茫中押注太多的精力，我們會(huì)留很多資源備好退路。所以激勵(lì)需要清晰的進(jìn)階路徑來打消疑慮下的自我設(shè)限。

所以，激勵(lì)激的是下屬，而不是管理者自己，會(huì)調(diào)整立場(chǎng)的linker才能讓勵(lì)變成團(tuán)隊(duì)的共同利益。